Debilidades de la gestión de la calidad en las empresas occidentales. Importancia de los costes de la calidad

Resumo

El objetivo que pretendíamos conseguir al iniciar esta tesis, era mostrar el escaso interés, mostrado por gran parte de las empresas occidentales, por reducir sustancialmente sus inaceptablemente altos costes de la calidad, incluso a sabiendas de la tremenda carga que suponen para sus cuentas de resultados. La constatación de esta grave afirmación, está sustentada por las cifras publicadas por los principales expertos mundiales en este tema. Las múltiples encuestas realizadas por instituciones mundiales de prestigio, a empresas que se supone están involucradas en procesos de mejora de la calidad, (certificadas ISO-9000, o similares), indican que gran parte de ellas solo controlan algunos de los aspectos de los modelos existentes en el mercado; los que estiman más importantes, pero prescindiendo del resto, al que consideran poco útil, o excesivamente oneroso. Por medio de estas encuestas, se han localizado, además, los eslabones más débiles de los procesos de la cadena de control, sugiriendo cambios específicos, capaces de transformar los titubeantes y escasamente eficaces procedimientos actuales de control de los costes de calidad, en sólidos modelos de gestión. Siguiendo esta línea de pensamiento, creemos haber diseñado una nueva estrategia de gestión de los costes de la calidad, introduciendo las modificaciones que hemos considerado necesarias para fortalecer la cadena de control. Es decir, hemos sustituido los ya mencionados eslabones débiles, por otros, contrastadamente útiles, para efectuar la función requerida: - El máximo responsable de la empresa, ha de ser el auténtico motor del proceso, dirigiéndolo, controlándolo y liderándolo, real y constantemente. - El equipo de dirección ha de estar involucrado, colaborando y allanando obstáculos, para alcanzar los objetivos de calidad predeterminados. - El equipo gestor elaborará el presupuesto de calidad, y definirá los proyectos de mejora, que considere más adecuados para solucionar los problemas de calidad existentes. Además, sugerirá o introducirá medidas correctivas, cuando surjan desviaciones en el presupuesto de calidad. - El director de calidad, que formará parte del equipo de dirección y del equipo gestor, no será más el único responsable de los éxitos o fracasos de la gestión de los costes de la calidad. La responsabilidad corresponderá, en mayor o menor medida, a cada uno de los miembros de los mencionados equipos. Para hacer efectiva la nueva estrategia de gestión propuesta, se han diseñado dos procedimientos operativos, o modelos, con el fin de canalizar y optimizar el proceso de mejora de los costes totales de la calidad. Los hemos denominado “Modelo 1” y Modelo 2”. “El Modelo 1” es el más más sencillo de aplicar, y el que probablemente se ajusta mejor a las características de la mayor parte de las empresas, especialmente las de menor tamaño. Los cálculos correspondientes a efectuar, en este modelo, pueden ser llevados a cabo, sin problemas, mediante la utilización de matemáticas básicas. El “Modelo 2” por su parte, está diseñado para ser usado en aquellos otros casos en los que es preciso alcanzar una mayor fiabilidad en los resultados, y/o al mismo tiempo, se contemplen episodios de cierta incertidumbre. Para su resolución se utilizará la “teoría de los subconjuntos borrosos”, y como instrumento específico de cálculo, hemos propuesto el “número borroso triangular”. Hemos considerado también, adecuado, completar nuestra propuesta con la inclusión y descripción de numerosos instrumentos y procedimientos de calidad, imprescindibles para resolver los proyectos de mejora, seleccionados por el equipo gestor, para reducir, e incluso en algunos casos, eliminar, las causas que generan los defectos de calidad. Creemos firmemente que, la aplicación de nuestras propuestas, en las empresas, empezaría a proporcionar resultados positivos a las mismas, en un plazo no superior a dos o tres años.